Вход
Регистрация
up

Лояльность персонала: составляющие, факторы риска, диагностика

15 марта 2017

Лояльность персонала – весьма распространенный термин в управленческих кругах. Все мы интуитивно знаем, что стоит за этим понятием. Для руководителя или специалиста СБ преданность персонала компании имеет вполне практический интерес. Чем опасен нелояльный сотрудник? Вот два примера.

Пример «В Кемеровской области злоумышленник проник на территорию строящегося храма и вынес оттуда оборудование, предусмотрительно демонтировав систему видеонаблюдения. В итоге ущерб составил около 70 тыс руб... Мужчина признался, что на кражу его толкнуло чувство мести к работодателю, который вовремя не платил зарплату сотрудникам. От системы видеонаблюдения злоумышленник избавился, чтобы скрыть следы преступления».

Пример «...в милицию поступило заявление от владельца интернет-магазина, специализирующегося на продаже мебели. Женщина пояснила, что в течение недели на интернет-площадку стали приходить многочисленные запросы без содержания какой-либо адекватной информации. Эти многотысячные послания нарушили прием реальных электронных заказов, доля которых в работе организации занимает существенную часть. Оперативники... установили, что один из фигурантов дела – 32-летний минчанин – ранее был сотрудником данной компании. Молодой человек решил отомстить своему бывшему работодателю, к которому у него остались материальные претензии». Месть, пожалуй, самая острая форма, крайнее проявление нелояльности персонала. Можно, конечно, сказать, что она свойственна меньшинству сотрудников, однако это, к сожалению, не так.

К сведению «О желании отомстить бывшему работодателю заявило три четверти участников анонимного опроса «Альфа-страхования». Правда, только 2 % сказали, что готовы к активным действиям, и лишь 1 % уже воплотил план мести в жизнь. В опросе участвовали сотрудники 100 российских компаний с оборотом от 100 млн руб.»

Почему лояльностью должна заниматься именно служба безопасности, а не, скажем, отдел персонала, линейные руководители? Все просто. Фактически все случаи, связанные с хищениями, утечкой информации и другими негативными явлениями, связаны с нелояльными сотрудниками. Преданный компании человек не будет осознанно наносить ей вред, даже если у него есть для этого причины – желание поправить материальное положение, сделать карьеру и т. д. Это как семья. Даже если нам что-то не нравится в наших близких, мы не сделаем им плохое. Низкая лояльность – первопричина многих негативных проявлений, включая не только прямой, но и косвенный вред в виде плохой дисциплины, низкой производительности труда, плохих отношений в трудовом коллективе.

Из чего складывается лояльность

Обычно выделяют три составляющие в лояльности персонала: Отношение к организации, то есть то, какие чувства сотрудник испытывает к организации. Он может ее любить или не любить, быть привязанным, испытывать признательность, чувствовать единение и т. д. Поведенческий аспект заключается в том, что лояльный человек в отличие от нелояльного совершает поступки, приносящие пользу организации. Он проявляет инициативу, предлагает решения, направленные на рост прибыли или снижение расходов. Другими словами, сотрудник делает вещи, которые расширяют возможности организации либо предотвращают возможные риски.

Индивидуальные планы.

Лояльный сотрудники и через несколько лет видит себя работающим в своей организации. Нелояльный рассматривает работу в компании лишь в качестве одной из ступеней карьерного роста. Тот, кто хочет потрудиться некоторое время, чтобы получить запись в трудовой книжке, либо «пересидеть», пока не подвернется более достойная вакансия, тот вряд ли будет предан предприятию. Однако описание лояльности как набора определенных внешних признаков не дает нам ответа на вопрос: почему одни сотрудники лояльны, а другие нет? Тут можно выделить два основных фактора: факторы организации и индивидуальные особенности сотрудников.

Факторы организации

Это большой класс обстоятельств, влияющих на лояльность персонала. Сюда относится в первую очередь удовлетворенность заработной платой. Причем имеет значение не только размер, но и другие обстоятельства: своевременность выплат, справедливость (труд оплачивается в соответствии с усилиями, а не по другим, субъективным критериям). Интересно, что мотивами мести бывших и действующих сотрудников в большинстве случаев являются именно материальные вопросы.

Люди осознанно вредят из-за того, что им не вовремя или не полностью выплатили заработную плату, либо потому что уволили (что лишает человека регулярного притока денежных средств). Материальный вопрос занимает значительную долю среди других причин. Тем не менее работодатели не всегда уделяют ему должного внимания. Им кажется, что на самом деле они не делают ничего критичного, например задерживая заработную плату. Однако последствия могут быть серьезными

Пример Компания по производству продуктов питания открыла филиал в регионе. Для продвижения продукции на региональный рынок на работу приняли несколько торговых представителей. Им пообещали приличную заработную плату, оплату бензина и амортизационных расходов. Однако через месяц руководитель филиала сказал, что выплату задерживают, но просил не волноваться и продолжать работу. Торговые представители влезли в долги, поскольку надо было покупать бензин, но послушно продолжали работать на своих территориях. По истечении двух месяцев из центрального офиса сообщили, что в связи с кризисом и небольшими продажами выплатить столько, сколько обещали, они не могут, поэтому зарплату выплатят в размере трех четвертей от обещанной.

Руководители думали, что торговые представители уволятся, а на их место можно будет набрать новых. Так и произошло, сотрудники уволились. Однако найти новых работников не удалось. Дело в том, что в небольшом городе новости расходятся быстро. Уволенные сотрудники написали несколько сообщений на городском форуме о том, как их «кинули» с заработной платой. Этого оказалось достаточно, чтобы обеспечить отсутствие кандидатов на собеседованиях. Компании пришлось оплачивать командировки сотрудникам из центрального офиса в регион, чтобы наладить контакты с потенциальными клиентами. Заработная плата – серьезный, но не единственный фактор лояльности. Большое значение имеют условия труда.

В рамках настоящей статьи мы включим сюда не только комфортное рабочее место, но и другие обстоятельства. Например, возможность отдохнуть, спокойно пообедать, работать без нервотрепки, не испытывать постоянного психологического давления со стороны руководства.

ИНТЕРЕСНЫЙ ФАКТ

Известный клип группы «Ленинград» «В Питере – пить» недаром пользуется огромной популярностью у российской аудитории. Дело в том, что он рассказывает о людях, разочарованных своей работой. По сюжету главным героям клипа надоели условия труда, и они решают все бросить и впасть в алкогольную эйфорию. По всей видимости, значительной части жителей нашей страны эти чувства близки. Что еще относится к условиям труда? Квалификация руководителя. Если начальник не может поставить задачу, спланировать, распределить функции, написать инструкции, значит, все это должен проделать сам подчиненный. То есть он, чтобы выполнять свои обязанности, должен сначала сделать работу за своего руководителя. Квалификация коллег.

Люди, с которыми работаешь, должны знать и уметь достаточно, чтобы с ними взаимодействовать. Компания порой ухудшает условия труда, когда нанимает квалифицированных сотрудников, чтобы они «поставили работу на рельсы», «навели порядок» и т. д. Причем часто бывает, что «старички» получают такую же зарплату, как и «новички», на которых возлагают большие надежды.

Пример В отдел маркетинга производственной компании приняли на работу маркетолога. В подразделении уже было четыре человека, но, по мнению руководителя, их квалификация была недостаточной. Не росло количество клиентов, объем сбыта оставался на одном уровне в течение года, но самое главное, сотрудники не могли предложить каких-либо мероприятий, чтобы улучшить ситуацию.

Новый маркетолог, по замыслу руководства, должен был предложить хороший план действий. Активности новичка ожидали все – начиная от коллег по отделу, заканчивая гендиректором. Но молодой человек «почему-то» надежд не оправдал, зато, смекнув, чего от него хотят, пообещал, что через два месяца предоставит подробный проект. Он потребовал доступа к документам, составляющим коммерческую тайну и базе данных. Он пояснил, что все это нужно для исследования.

Делать маркетолог ничего не стал, зато активно занимался поиском работы, а когда нашел, написал заявление на увольнение и спокойно уволился. С собой он взял ценную информацию о структуре сбыта, ценовой политике, планах и прогнозах. У него было время спокойно разобраться во всем этом и скопировать нужные файлы. И, наконец, третье обстоятельство – отношения в коллективе. Любая группа развивается по своим законам.

Не секрет, что в каждом отделе есть любимчики руководства, а есть «козлы отпущения», а еще есть группы единомышленников, которые соперничают между собой. Иногда сотруднику все нравится, но над ним издеваются коллеги, поэтому он волей-неволей начинает ненавидеть свою работу.

Пример Пожилая женщина, бухгалтер, пришла работать в торговую компанию. Однако отношения с коллегами не сложились. Помимо нее в бухгалтерии работали четыре молодые девушки, которые дружили и весело проводили время после работы. Они стали посмеиваться над своей, как они говорили, «престарелой» сотрудницей. Могли, например, «забыть» передать ей поручение руководителя, спрятать какую-нибудь вещь. Им просто было неудобно разговаривать при ней о своих девичьих делах, и они мечтали о том, чтобы она поскорее ушла. Женщина в конце концов так и сделала. Правда, в последний день она прихватила с собой несколько важных отчетов. Так что девушкам пришлось их составлять заново. Мы выделили три фактора, определяющих лояльность. Хотя по большому счету механизм формирования опирается на старый как мир принцип соотношения затрат и приобретений сотрудника. Если человек на работе больше приобретает, чем теряет, то он будет лояльным.

Допустим, сотрудник имеет зарплату в два раза больше, чем в среднем по рынку труда. С большой долей вероятности он смирится и с не очень компетентным начальником, и с завистливыми коллегами. Рассмотрим другой случай. Сотрудница, мама двоих детей, согласится и на меньшую заработную плату, если ей предоставить относительно свободный график или вообще перевести на «удаленку», потому что ребенка надо водить в школу, детский сад, поликлинику, на развивающие занятия, а для этого требуется масса времени. Рассмотрим еще один вариант. Молодой, неопытный сотрудник с большими амбициями согласится и на меньшую зарплату и так же, как и в предыдущих случаях будет лоялен к компании, если ему пообещают относительно быстрый карьерный рост.

Индивидуальные особенности сотрудников

Впрочем, организация не всегда «виновата» в появлении нелояльных сотрудников. Иногда на предприятие попадают люди, которые изначально не собираются проявлять преданность. И сколько бы организация ни прилагала усилий для воспитания преданности, они все равно будут нелояльны в силу внутренних причин. Можно выделить две группы таких людей. Зависимые.

Это сотрудники, склонные к алкоголизму, наркомании, игромании и прочим видам зависимостей. В Евангелии от Матфея есть такие строки: «Никто не может служить двум господам: ибо или одного будет ненавидеть, а другого любить; или одному станет усердствовать, а о другом нерадеть». Эти слова отражают всю суть поведения зависимых людей.

Чтобы поддерживать свою страсть, нужны деньги. Алкоголик должен покупать спиртное, наркоману требуется доза, игроку «оборотные средства». Зарплаты на это не хватает, поэтому зависимые сотрудники ищут «подработку». Коварство зависимости в том, что она делает человека неспособным мыслить на некоторое время вперед. Перспектива оказаться без работы, конечно, пугает, но важнее удовлетворить патологическую потребность.

«Нарушители». Сюда относятся люди, осознанно стремящиеся к махинациям, воровству, обману. Довольно большая прослойка таких сотрудников трудится на предприятиях годами. Они так обставляют свои дела, что их либо трудно обнаружить, либо трудно что-то доказать. Бывает, что такие люди «кочуют» от одной компании в другую.

Пример Женщина, торговый представитель, получила деньги от клиентов в последний день работы в компании. Письменной доверенности при ней не было, клиенты ее хорошо знали, поэтому не предполагали, что она способна на воровство. Полученные средства в кассу она не сдала. Однако руководство не сочло нужным сообщать правоохранительным органам об инциденте, сумма была небольшой. Женщина сменила еще две работы и на каждой проводила такую махинацию в последний день работы, обеспечивая себе таким образом «выходное пособие».

При этом «нарушители», пожалуй, опаснее, чем зависимые люди. Они, в отличие от последних, способны просчитывать на месяцы и годы вперед. Им легче скрывать свои замыслы, потому что у них нет болезненных состояний, как у зависимых, которым деньги нужны срочно. В силу этого они способны не только делать свои темные дела, но и привлекать для них помощников, влияя на коллег и разлагая коллектив.

К сведению Кейт О`Брайен, автор книги «В вашем магазине мошенники!», пишет следующее: «...от 10 до 20 % работников – люди абсолютно честные, которые не пойдут на воровство ни при каких обстоятельствах. Еще 10–20 % будут пользоваться малейшей возможностью, чтобы украсть, – от совершения кражи их не удержит никакой контроль, каким бы суровым он ни был. Оставшиеся работники составляют 60 – 80 % коллектива. Эта группа является довольно чувствительной к наличию возможности для хищений.

По своей природе это люди честные, однако при наличии подходящей возможности они могут решиться на кражу... Если риск быть пойманным невелик, кражи будут происходить. Именно для этих людей и разрабатываются меры контроля, и именно они являются одной из целей программы предотвращения потерь».

Таким образом, большинство персонала будет наносить вред с целью личного обогащения при наличии возможности. Эти люди сами по себе достаточно пассивны и не проявляют криминальной инициативы. Однако дело осложняется, если в коллективе есть знающие люди- «нарушители». Они могут расширить возможности для воровства, рассказав о способах, позволяющих обойти средства контроля. Свои секреты «нарушители» раскрывают не просто так, а с целью сотрудничества, делая людей, изначально лояльных организации, своими соучастниками. При этом «нарушители» используют разнообразную аргументацию, чтобы склонить на свою сторону и привлечь к сотрудничеству. К примеру, они рассказывают своим жертвам о том, что организация платит очень мало, руководители обманывают, а сами получают огромные годовые бонусы.

Как определить нелояльных сотрудников

Выше мы говорили о том, что нелояльность проявляет себя в трех аспектах – отношении к организации, конкретных поступках и планах на будущее. Но как отследить и измерить эти параметры? Многие авторы рекомендуют в качестве метода опрос персонала. Однако как это сделать? Штат службы безопасности невелик, чтобы проводить поголовные опросы на постоянной основе. Да и наивно полагать, что люди с легкостью будут рассказывать о своей нелояльности к компании.

Первое, с чего следует начать, – определить организационные факторы, способствующие появлению нелояльных сотрудников. Этих факторов три – заработная плата, условия труда, отношения в коллективе. Почему мы начинаем анализировать систему, а не искать нелояльных сотрудников? Потому что если есть условия для их возникновения, то они обязательно появятся. Можно набрать в штат сверхлояльных работников, но компания сделает их нелояльными. Нужно определить зоны риска лояльности.

Анализируем заработную плату

Как узнать, достаточно зарабатывают сотрудники или нет? Можно, конечно, их поспрашивать, но результаты такого опроса спрогнозировать легко. Большинство скажет, что они недовольны оплатой труда. Люди, как правило, жалуются, что им недоплачивают. Необходима объективная точка зрения. Если на предприятии есть кадровая служба, то, возможно, она проводит регулярный мониторинг рынка труда.

Можно запросить у HR-специалистов эти данные и посмотреть, насколько сильно расходится предложение других работодателей от зарплаты в организации. Но даже при наличии кадровой службы не факт, что такая работа ведется. Менеджеры по управлению персоналом, как ни странно, далеко не всегда занимаются вопросами лояльности персонала, а мониторинг проводят, когда надо определить, какую зарплату указывать в вакансии. В этом случае анализировать рынок придется специалистам СБ.

Шаг 1 Выделяем группы должностей или отделы для анализа. Например: менеджеры по продажам, программисты, отдел сбыта, бухгалтерия и т. д. Если организация большая, проанализировать сразу все должности сложно, поэтому действовать нужно постепенно. В этом месяце один отдел, в следующем – другой. Кроме того, иногда имеет смысл проанализировать зарплату по группе должностей, которые есть в разных отделах. Например, операторы базы данных могут работать и на складе, и в торговом отделе, и в бухгалтерии.

Шаг 2 Определяем среднерыночную зарплату по этим должностям. Для этого анализируем все объявления о вакансиях, которые входят на порталах и в газетах. Затем определяем среднее арифметическое по всему массиву либо (что еще лучше) разбиваем массив данных на квартили (на четыре части) с помощью соответствующей функции Excel.

Шаг 3 Определяем реальный уровень доходов сотрудников. Для этого нужен доступ к 1С, чтобы проанализировать, сколько получают люди. Анализа штатных расписаний и положений об оплате труда недостаточно, а зачастую и не нужно. Документы представляют собой лишь декларации компании относительно зарплаты сотрудников. Поэтому мы предлагаем рассматривать именно реально начисляемую зарплату (в том числе и по «серым» схемам).

Шаг 4 Сравниваем зарплаты на рынке труда и зарплату сотрудников. Делаем заключение о наличии зоны риска лояльности.

Пример Допустим, мы проанализировали ситуацию по трем должностям:

Анализируем условия труда

Какие подразделения и должности заслуживают повышенного внимания: должности, где приходится выполнять тяжелую физическую работу (подсобные рабочие, грузчики, дорожные рабочие и т. д.);

должности, где есть большое психическое напряжение (претензионисты, продавцы и т. д.), связанное с необходимостью общаться с большим количеством людей либо ответственностью (финансовой, материальной). Анализируя подразделения, надо обратить внимание на отделы, где: высокая текучесть персонала; постоянные нарекания со стороны руководства; низкая дисциплина.

Проблемы в отделах и преданностью персонала тесно взаимосвязаны. Там где беспорядок, есть риск появления нелоляльных сотрудников и наоборот.

Особое внимание нужно обратить на руководящий состав. Если в каком-либо подразделении постоянно меняются начальники, значит, с огромной долей вероятности подчиненные там нелояльны. Постоянно меняющееся руководство – это не просто фактор риска, а бомба для организации. Люди, видя, как высшее руководство меняет начальников, осознанно или неосознанно воспринимают это как слабость Юкомпании. А в слабой компании можно делать что угодно.

Анализируем отношения

Неформальные отношения надо исследовать с помощью доверенных лиц, собственной агентурной сети СБ. Опрос руководителей тоже возможен, но начальники сами далеко не всегда знают, что происходит в их отделе, а иногда вовлекаются в различные психологические групповые «игры» и теряют объективный взгляд на ситуацию.

В первую очередь нас интересуют коллективы, где: соотношение «старичков» (работающих год и более) и новичков составляет примерно половина на половину, в таких подразделениях часто возникают трения, конфликты интересов;

у сотрудников большая разница в возрасте;

отличаются интересы и ценности;

есть зависимые люди либо люди с криминальным прошлым (не обязательно в рамках компании).

Что делать с нелояльными сотрудниками

Лучше всего от нелояльных сотрудников избавляться, то есть увольнять, но это не всегда возможно. В любом случае над ними нужен постоянный контроль. Надо не только предотвращать конкретные проявления нелояльности, но и принимать профилактические меры, которые заключаются в:

грамотно выстроенной системе мотивации (ключевой момент);

регламентации деятельности;

улучшении условий труда;

повышении управленческой компетентности руководителей (чтобы они умели создавать рабочую среду, а не только критиковать и требовать);

подборе персонала, направленном на отсев кандидатов, относящихся к категории зависимых и «нарушителей» (отбор, который проводят HR-менеджеры, не всегда выявляет эти группы риска).

Сам специалист или директор по безопасности в одиночку, конечно, все это сделать не сможет. Решение таких вопросов носит системный характер. Необходимо сотрудничать с топ-менеджерами, а в первую очередь с дирекцией по персоналу, о чем мы и расскажем в одном из следующих номеров журнала.

Источник s-director.ru


Нравится

Комментировать